Yetenek Paradoksu
- Faruk Dönmez
- 25 Eki 2024
- 5 dakikada okunur
Güncelleme tarihi: 22 Oca
Son yıllarda yetenek yönetimi, İnsan Kaynakları alanındaki kongre ve seminerlerde en çok konuşulan konulardan biri haline geldi. Neredeyse her gün bir araştırma sonucunda şirketlerin yetenek kıtlığından şikayet ettiğine şahit oluyoruz. Mevcut araştırmalar gösteriyor ki şirketlerin %50’sinden fazlası, hatta bazı çalışmalara göre %80’i yetenek bulmakta zorlanıyor. Bu sorunu daha anlaşılır bir şekilde inceleyebilmek için öncelikle tanımlardan işe başlayalım. Çünkü sıklıkla dile getirilen yakınmalarda, "yetenek" ve "yetkinlik" terimlerinin yanlış bir şekilde birbirinin yerine kullanıldığına şahit oluyoruz. Çoğunlukla da yetkinlik kavramının yetenek kavramı yerine kullanıldığını gözlemliyoruz.
"Yetenek" ve "Yetkinlik" Kavramları
Türk Dik Kurumu (TDK) Güncel Türkçe Sözlüğüne göre "yetenek";
Bir kimsenin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği; istidat, kabiliyet.
Bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç; kapasite.
Kişinin kalıtıma dayanan ve öğrenmesini çerçeveleyen sınır.
Dışarıdan gelen etkiyi alabilme gücü.
Yine TDK tanımına göre "yetkinlik" kavramını olgunluk ile ilişkilendirirken, daha geniş bir açıklama sunar;
İnsanların bilgi, görgü ve hoşgörü bakımından gereği kadar gelişmiş olma durumu; kâmillik, tamlık, yetkinlik, kemal.
YETKİNLİK
Şirketlerin ve yöneticilerin asıl yakındığı sorunların, yetenek kıtlığından çok yetkinlik eksikliği ve yetersizliği ile ilgili olduğunu gözlemliyoruz. En azından ortaya koydukları bağlamdan bu anlaşılmaktadır. Sorun, bir işi yapabilecek kişileri bulmak değil; bu işi hemen yapabilir durumda olan kişilerin eksikliği.
Yakın bir tarihte bir İnsan Kaynakları yöneticisinden, yurt dışından kaynakçı getirmek zorunda kaldıklarını öğrendim. Öyle görünüyor ki pek çok meslekte ise yetkinlik seviyemiz beklenenin altında.
Yetkinlik eksikliği, birçok farklı etkenin bir araya gelmesiyle açıklanabilir. Şimdilik öne çıkan üç temel nedene odaklanalım; elbette her okuyucu kendi deneyim ve gözlemleri doğrultusunda başka nedenler ekleyebilir.
Makro Plan Eksikliği Günümüzde ihtiyaç duyulan ve gelecekte gerekecek yetkinliklerin, ulusal düzeyde makro planlarla yetiştirilmemesi, en büyük sorunlardan biridir. Bu duruma bir örnek verecek olursak, 2022-2023 döneminde meslek liselerinde 1.850.000 öğrenci olmasına rağmen, hala kalifiye kaynakçı bulmakta zorlanılmaktadır. Bu, planlama ve eğitim süreçlerinin sektörün ihtiyaçlarına yeterince uyum sağlayamadığını gösteriyor.
İş Kollarına Yönelimdeki Dengesizlik Genç nüfusun bazı iş kollarında çalışmayı tercih etmemesi, o iş kollarında yetkinlik arzını kısıtlarken, tercih edilen iş kollarında ise yetkinliği olmayan ihtiyaç fazlası iş gücü arzına neden olmaktadır.
Olumsuz Çalışma Koşulları Yüksek iş gücü devir oranları, iş yerlerindeki çalışma koşullarının olumsuzluğundan kaynaklanan bir diğer önemli sorun olarak ortaya çıkıyor. İş yerlerinin fiziki koşulları, uzun çalışma saatleri, yetersiz ücret politikaları ve kötü yönetim gibi faktörler, yetkinlik kaybına yol açıyor. Bu sorunlar, şirketlerin sürdürülebilir bir yetkinlik havuzu oluşturmasını engelliyor.
Yetkinlik Eksikliği ve Ekonomik Etkileri
Türkiye'de genel işsizlik oranı %9, genç işsizlik oranı ise %17 civarında. Bu şartlar altında, orta ve uzun vadeli yetkinlik planlamasının yapılmaması ve şirketlerin çalışma koşullarını iyileştirememesi, ciddi yetkinlik kıtlıklarına yol açmaktadır. Bu durum, bugüne kadar fark edilmemiş ancak büyük ekonomik kayıplara neden olan bir sorundur.
Özellikle çalışma koşullarının iyileştirilmesi (üçüncü maddede belirtilen unsurlar), şirketlerin kendi kontrolleri altında olan bir alan olduğu için bu konuda ciddi iyileştirmeler yapabileceklerinden eminim. Ancak bu, başlı başına ayrı bir yazının konusu olabilir.
YETENEK
Acar Baltaş, bir makalesinde yeteneği üç temel bileşen ile tanımlar: Yatkınlık, Başarı Yönelimi ve Sosyal Beceriler Kümesi. Her biri, bireyin farklı alanlarda performans göstermesi ve gelişmesi için kritik rol oynar.
Yatkınlık: Yatkınlık, sadece yapabildiklerimizle sınırlı bir özellik değildir. Daha çok, öğrenme kapasitemiz, öğrenme hızımız ve öğrendiklerimizi uygulama becerimizle ilgilidir. Mevcut bilgimizin ötesine geçme yeteneğimiz, aklımızda tutma ve yeni bilgileri kullanma hızımız, yatkınlığın temel göstergeleridir.
Başarı Yönelimi: Başarı yönelimi, bireyin daha işin başındayken bile, elde etmek istediği sonucu zihninde canlandırarak bu hedefe ulaşmak için tüm kaynaklarını seferber etme kapasitesidir. Her zaman bir öncekinden daha iyisini yapma dürtüsü, başarı yöneliminin merkezinde yer alır.
Sosyal Beceriler: Sosyal beceriler, bireyin ilişki geliştirme ve bu ilişkileri yönetme becerisini ifade eder. Aynı zamanda, etik anlayışı ve etik davranışlar sergilemek de sosyal becerilerin bir uzantısıdır. Bu beceriler, hem profesyonel hem de kişisel hayatta etkili bir iletişim için vazgeçilmezdir.
Görsel: Acar Baltaş'a göre yeteneğin bileşenleri.
Yetenek Yönetimine Farklı Bir Bakış
Şirketlerin yetenek yönetimi uygulamalarına baktığımızda, bu kısa tanımların yeteneği tam anlamıyla kavramamızda yetersiz kalacağını görüyoruz. Çünkü yetenek, tek ve sabit bir kavram değildir; her görev, her görev seviyesi ve her kariyer yolculuğu, kendine özgü yetenek bileşenleri gerektirir.
Örneğin, iyi bir mühendis olmakla iyi bir sanatçı olmak için gerekli yetenekler elbette farklıdır. Aynı şekilde, makine mühendisi ile elektronik mühendisi, ya da ressam ile müzisyen olmak, bambaşka yetenekler gerektirir. Bu nedenle, yetenek kıtlığı sorununa daha farklı bir perspektifle yaklaşmayı öğrenmemiz gerekiyor.
Yetenek Kıtlığı mı, Yönetim Eksikliği mi?
Yetenek kıtlığından şikayet edenlerin, bu konuya daha bilimsel yaklaşımlar geliştirmeleri artık bir zorunluluk haline geldi. Aksi takdirde, şirketler sürekli olarak yetenek kıtlığından yakınmaya devam edecek.
Gerçekte eksik olan, yetenek değil; yeteneğin doğru teşhis edilmesi ve doğru pozisyonda, uygun koşullarda kullanılmasıdır. Yetenek yönetiminde, bilimsel yöntemlerin yeterince kullanılmaması, organizasyonların bu alandaki verimliliğini düşüren en büyük etkenlerden biridir. Doğru araç ve yaklaşımlarla desteklenmeyen yetenek yönetimi, organizasyonların potansiyelinden tam olarak faydalanmasını engellemektedir.
Kurumlar, yetenek ararken öncelikle aradıkları yeteneği kendi kurumları özelinde tanımlamayı öğrenmelidir. Her şirketin ihtiyaçları farklı olduğundan, başarıya ulaşmak için aranan yeteneklerin net bir şekilde belirlenmesi kritik önem taşır. Bu durumu sıkça karşılaştığımız bir benzetmeyle açıklayayım: Çok yetenekli bir yüzücüyü alıp, iyi bir tenisçi yapamazsınız. Aynı şekilde, çok iyi bir açık deniz yüzücüsünü havuzda yarıştıramazsınız.
Yetenek Geliştirme: Yanılgılar ve Gerçekler
Yetenek yönetimindeki ikinci büyük yanılgı, doğru yeteneği bulup doğru yere yerleştirmenin yeterli olduğu varsayımıdır. Oysa yeteneği doğru konumlandırmış olsak bile, iş burada bitmez; yeteneklerin geliştirilmesi de önemli bir aşamadır. Bu noktada organizasyonların yetenek yönetimi alanında eğitimler ve danışmanlık programlarına ağırlık vermeleri önemlidir. (Yazarın koçluk programları için tıklayınız)
Birçok şirketin, yeteneğin kendiliğinden mucizeler yaratmasını beklediğini gözlemliyorum. Ancak gerçek şu ki, yeteneklerin etkili hale gelmesi için adapte edilmeleri ve geliştirilmesi gerekir. Bahçemizdeki her bitkinin farklı ilgi ve bakım gerektirmesi gibi, her birey de farklı yöntemler ve araçlarla gelişir ve güçlenir. Bu nedenle, yetenek geliştirmede daha bireyselleştirilmiş yöntemler kullanmak kaçınılmazdır.
Yetenekleri Elde Tutmanın Önemi
Yetenek yönetimiyle ilgili son olarak, yeteneği memnun etme ve elde tutma konusuna değinelim. Doğru yeteneği bulup doğru yere yerleştirdikten ve geliştirmek için özenle çalıştıktan sonra, bir anda tüm emeklerin boşa gitmesi riskiyle karşı karşıya kalabiliriz. Bir bakarız ki, yetiştirdiğimiz yetenek, başka bir şirketin yetenek havuzuna katılmış.
Bu noktada, marka değeri yüksek, çalışma ortamı kaliteli, yönetim kalitesi güçlü, rekabetçi ücretlendirme ve yan haklar sunan şirketler büyük avantaj kazanır. Çalışanlar için cazip koşullar sunan şirketler, yetenekleri daha kolay elde tutuyor.
Son söz: "Yetenek kıt değil; eksik olan, yetenekleri şirketimize çekmek, doğru konumlandırmak, geliştirmek ve elde tutmak konusunda gösterdiğimiz çabadır."
Son olarak
Tek soruluk anketimize katılın ve sonuçlara anında ulaşın.
Aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek düşüncelerinizi bizimle paylaşın. Sonuçları hemen görebilir ve diğer profesyonellerin tercihleriyle karşılaştırabilirsiniz. Unutmayın, Bütüncül eğitim yaklaşımı bireyin yalnızca bilgiyi öğrenmesini değil, aynı zamanda kendisiyle, çevresiyle ve iş yaşamıyla anlamlı bağlar kurmasını sağlar.
Gözlemlerinize ve deneyimlerinize göre, şirketinizin yetenek yönetiminde karşılaştığı en büyük zorluk nedir?
Doğru yeteneği bulmak ve işe almak.
Yeteneklerin geliştirilmesi ve eğitimi.
Çalışanları elde tutma ve motivasyon sağlama.
Yetenek yönetiminde bilimsel yöntemleri uygulamak.
Yazar Hakkında:
Faruk Dönmez
Management Consultant | Eğitim ve Gelişim Uzmanı
E-mail: faruk.donmez@outlook.com
LinkedIn: faruk-donmez web: farukdonmez.com
Faruk Dönmez, İnsan kaynakları yönetimi, organizasyonel gelişim ve liderlik alanlarında geniş birikime ve uzmanlığa sahip bir yönetim danışmanı, koç ve eğitmendir. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’nden 1989 yılında mezun olmuş, otomotiv ve tekstil sektörlerinde stratejik insan kaynakları yönetimi ve organizasyonel dönüşüm projelerinde etkin roller üstlenmiştir.
Oyak Renault Otomobil Fabrikaları’nda görev aldığı süre boyunca, global HRBP (İnsan Kaynakları İş Ortağı) ve stratejik İK yönetimi alanlarında başarılı projelere liderlik etmiş, Yetenek Yönetimi, Endüstriyel İlişkiler, İSG, Ücret ve Yan Haklar bölümlerini yönetmiştir. Bu süreçte yetenek yönetimi, performans değerlendirme sistemleri ve çalışan bağlılığı konularında kurumsal dönüşümü destekleyen stratejiler geliştirmiştir. Ardından, Savcan Tekstil Grubu’nda İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yapmış, İK süreçlerini yeniden yapılandırmış ve organizasyonel verimliliği artıran projeler yürütmüştür.
ICF (International Coaching Federation) akreditasyonuna sahip bir koç ve NLP Master Practitioner ünvanına sahip olan Dönmez, çalışmalarında koçluk, NLP ve Transaksiyonel Analiz araçlarını kullanmaktadır. Bu sayede, bireylerin karar alma, iletişim ve liderlik becerilerini güçlendirerek iş sonuçlarına somut katkılar sunmaktadır.
Stratejik insan kaynakları yönetimi, organizasyonel dönüşüm ve liderlik koçluğu alanlarındaki uzmanlığıyla Faruk Dönmez, sektörde fark yaratan projeler ve çözümler geliştirmeye devam etmektedir.
